『AIバブルの不都合な真実』著者・クロサカタツヤ氏に聞く
第3回 「AIで変わる」は幻想？ 日本企業の現場文化と導入課題
多くの企業が「AIでDXを」と叫ぶ一方、現場の業務プロセスやデータ整備が不十分で、真の価値を生み出せていない。クロサカ氏は、AI活用の前提としてまず業務改革（BPR）やデータ化を進めるべきと指摘。また、現場の裁量や文化の違いがテクノロジー導入の成否を左右し、単なる技術投入では効果は限定的だと語る。
取材：2025年11月7日 オンラインで
 |
クロサカタツヤ 株式会社 企（くわだて）代表取締役、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任准教授。1975年生まれ。慶應義塾大学・大学院（政策・メディア研究科）修士課程修了。三菱総合研究所を経て、2008年に株式会社企を設立。通信・放送セクターの経営戦略や事業開発などのコンサルティングを行うほか、総務省、経済産業省、OECD（経済協力開発機構）などの政府委員を務め、政策立案を支援。2016年から慶應義塾大学大学院特任准教授、2024年からジョージタウン大学客員研究員を兼務。著書に『５Ｇでビジネスはどう変わるのか』（日経BP）、『AIバブルの不都合な真実』（日経BP）。その他連載・講演等多数。 |
目次
AI導入よりもDXが先という理由
─日本のAIベンダーは、「AIでDX進めるぞ」「生成AIだ」「ノーコードだローコードだ」って言ってソフトウェアを多く出していますけど、ほとんど似たようなサービスで、ストックビジネスでひと儲けしようみたいに言っているけど、そんなに上手くやっているようにも見えない。クロサカさんは国内のAIビジネスについてどうご覧になってますか。
クロサカ 厳しいと思います。理由はいくつかあって、まずLLM（大規模言語モデル）を日本語で構成できていないことがいちばん大きいですよね。日本語LLMをやってらっしゃる方全員共通の課題として、日本語のデータが圧倒的に不足していることがあります。データがなかったらLLMなんてつくれないですから。これを、たとえば企業内に限定して、対象となる教師データで、ラージランゲージではなく限定されたなかで教師あり学習をしていくことでソリューションサービスにできないかということをみんな考えるわけですね。これは、できる、できないで言うと、できます。ただし、それで何をつくるのかということが決まっていない。
─目的が定まっていないのですね。
クロサカ 「AIでDXが進む」なんて掛け声がありますが、逆なんです。DXをやってからじゃないとAIを使う意味がない。DXをなんでやるのかと言えば、リストラクチャリングなんです。つまり「BPR（Business Process Re-engineering）」が必要である。業務プロセスを血が出る思いで変えて、なおかつ、それを変えるときに何をデータ化するのかとか、何をオートメーション化するのかということに取り組んだ後に、やっとAIを導入して、それがよりスムーズに流れるよねという順番です。
─DXが進んでいないとAIを入れても意味がない。クロサカさんの本を読んで、いちばんドライでクールに響いたのはまさにそこで、AI、AIって言いながら、利益を出しているのはシステム構築のエンジニア派遣の企業です。世の中の人たちはAIの会社が活躍している、利益を出していると見ているけど、実態はエンジニア派遣で利益を維持している会社が多くあります。アメリカは、いち早くAI化が進んでプログラマーもエンジニアもいらなくなっているとか、セールスフォースがどんどんエンジニアを解雇しはじめているとか、大学生がブルーカラーに回帰しはじめていると言っているのに、日本企業は逆にAIネイティブなエンジニアをどんどん採用して、どんどん競争力をつけようという発想になっていて、真逆の動きに見えるなと思っているんですけど、いかがですか。
クロサカ どちらのナラティブも嘘なんだと思います。まず、アメリカでAIによって雇用が奪われている、人がリストラされているというのは真っ赤な嘘です。
─そうなんですね。
クロサカ 少なくとも2025年秋の時点でアメリカで雇用が減っているのは、経済の先行きが不透明からです。まだ何ができるのかも不確実なAIを入れてリストラするなんて人がいたら、あまりにも技術マーケティングに踊らされ過ぎていて、経営者失格ですね。そんなことよりも、この四半期でうちの会社が傾くかもしれないというところが人員削減している。この前Amazonでリストラがありましたが、Amazon自身が明確にAIのせいではないと否定しました。定期的なジョブローテーションとポジションクローズ、つまり平時の調整であると。もっと言うと、いまいちばん職が奪われているのはプログラマーと倉庫作業員なんです。前者は採用過多で能力のばらつきが増加していたのが大きいですが、後者はAIによって仕事を奪われないはずのブルーカラーの最たるものである倉庫作業員です。つまり景気の悪化、リセッションが理由でしょ、という話です。でも景気が悪いって言いたくないから、みんなAIのせいにしている。
─日本の企業がAIエンジニアをどんどん高額で採用していくことによって、競争力の源泉にしようという動きについてはどうお考えですか。
クロサカ それも半分は嘘だと思うんですよね。日本の労働市場で若い人が不足しているからインフレを起こしているだけだと思います。
─なるほど。腑に落ちます。単に若手の労働力の価値が上がっているということですね。
クロサカ ええ。そこで「AIの仕事しませんか」と誘えば、人が集まってくる。で、実際にAI開発や導入をするかどうかはさておき、それらしい仕事をしてもらえばいいじゃないですか。実際、もう半分の理由として、DXがまだまだ道半ばだから、ひたすらそれを続けるしかないというのもある。その時、20代でどんな仕事ができるか分からないないけど、まだ如何様にも変化できる可能性のある人間を雇ったほうがいいわけです。
現場の裁量ゼロの組織文化がテクノロジー導入を阻む
─本のなかで、テクノロジー進んだところで、世の中がいきなりガラッと変わるわけではないと書かれていて、技術決定論なのか社会決定論なのかという話になっていくんだろうなと想像しながら読んでいたんですけど、AIが社会を牽引するということは、考えにくいということでしょうか。
クロサカ アメリカの例がわかりやすいんですけど、言うほどアメリカ人はAIを使ってないんですよ。なぜかというと、アメリカのホワイトカラーの仕事ってきわめて保守的なんですね。日本のほうが現場は創意工夫できるんですよ。仕事のやり方やプロセスを変えたらもっと効率的になるんじゃないか、品質が上がるんじゃないかと、要するにQC活動をやるわけですが、それがアメリカにはないんです。マネージャーが仕事のすべてのジョブディスクリプションを決めている。マネージャーが経営者とコミットメントを結んで、「わたしは自分のチームのパフォーマンスを向こう3年間で20％上げます。上がらなかったらクビで結構です」というカルチャーですよね。マネージャーが全部仕事のプロセスを決めるので、現場で「この方がいいと思うんですけど」と自分勝手に仕事の進め方を変えたら「お前なぜ造反してるんだ」ってなりますよ。AIが業務に入るのもトップダウンアプローチが必要で、それには時間がかかります。
─面白いですね。カイゼンとかQC活動って、日本人にとって「よりよく生きよう」という発想と同じものだと感じます。「よりいい仕事をしましょう」ということと「よりよく生きよう」ということが重なっている。ワークもライフも一緒になっているから、アメリカに合う文化ではないですよね。
クロサカ アメリカは現場の権限が小さいので、放っておくと会社の言いなりにしか仕事ができない。一方で、それは結構だが自分がコミットメントを結んだ時間以外は1秒たりとも譲らないという考え方です。マネージャーをボスと崇めるのは9時から5時までのあいだだと。だからきわめて責任分解的なワークライフバランスなんです。ワークとライフに明確なミシン目が打たれているので、ワークライフバランスなんて考える必要がない。日本はそこが曖昧なので、考えなきゃダメだよねという話をするわけです。
