ハードとソフトのシナジーなきプラットフォームはない
任天堂はなぜ勝者となりえたのか

ハードとソフトの徹底的なシナジーを追求

任天堂は玩具メーカーであると先に述べましたが、玩具開発はハードとソフトの徹底的なシナジーを追求することが前提です。
新しいテクノロジーというハード的なもので「おやなんだろう」と興味を誘発させ、実際に遊び始めてからは、五感に訴える楽しさというソフトとしての面白さが必要となります。

もともとハード・ソフトの作業分担という意識すらなかったのです。山内社長（当時）が「任天堂の体質」といったのはこのことで、こうした社風は岩田社長になってからもモノ作りのDNAとして脈々と流れています。
iPhoneの成功を見た日本の技術者は「技術的には何も新しくない。すぐにでも作れる」と口を揃えて言います。しかし同じようなものが市場に出てきた時、その操作感の悪さに皆閉口しました。触っていて全然気持ち良くないのです。
日本の家電の作り方は、まず仕様書をつくって、その設計図通りに製品を組みあげていくスタイルが主流ですが、それではiPhoneのような心地よい操作感は、決して実現できません。

たとえば「設定」画面で上下に移動させた時、指の勢いが強くてちょっと行きすぎてフッと戻ってくる感じ。タイマー設定で時間を送る時の指の動きと時間送りのダイアルが気持ちよくシンクロする感じ。こういった「いい感じ」という曖昧な感覚は、仕様書に書けるようなものではないからです。
ある程度組みあがった実機を実際に触りながら、ちょっとでも指の動きとソフトの動きに違和感がある場合、その理由がハードの性能に由来するのか、ソフトのプログラムの問題なのかと、ハードとソフトの両面から幾度も検討し、粘土を捏ねるようにして作らなければ実現することはできません。
そこには機能優先でもなく、デザイン優先でもない、本来の意味でのユーザー目線でのモノ作りが求められているのです。

意識的な鎖国体制

任天堂の閉鎖性は意識的であると最初に述べましたが、ある任天堂のキーマンはこう言っていました。
「我々は意識して鎖国をしている」と。
モノ作りとは本来、それが独自路線であればある程「本当にこれでいいのか」という自問自答の戦いとなります。
しかし、その際に開放的に広く情報を収集すると、どうしても競合他社の動きが気になります。
そのため、本来自分たちが目指していた方向性に揺らぎができてしまい、自信を失ってしまうかもしれません。その対策としてあえて情報を遮断することで、自分たちの信じる道を進んでいるのだと。その結果がニンテンドーDSであり、Wiiなのです。

ゲームといえば「十字キーといくつかのボタン」が当たり前と考えられていた時、ニンテンドーDSやWiiは、発表時にその目新しさから注目は集めたものの、「キワモノ」的な扱いも見られました。しかし製品が発売されてからの状況は皆さんが知るとおりです。
他社との機能競争などに陥ることなく、独自のアイデアによる製品を創造し突き進んでいくために、あえて情報を遮断する「アンチグローバル」というアプローチ。
日本もかつては鎖国をすることで「茶道」「歌舞伎」「浮世絵」といった世界に影響を与える文化を熟成させていったのです。
このアンチグローバルによるモノ作りの姿勢は大いに参考になるのではないでしょうか。

任天堂のハードとソフトの徹底的なシナジーによるモノ作りの文化は、極めて日本的な職人技のモノ作りなのです。
実は任天堂は最初から閉鎖的であったわけではありません。過去の失敗の教訓から閉鎖的な道を選択していったのです。
ソニーとの共同プロジェクトの失敗だけではなく、BS第5チャンネル・セントギガで配信された「サテラビュー」の失敗、リクルートと組んで行った「ランドネット」の失敗。すべては欧米的なグローバルスタンダードがしみ込んでいる体質の企業と、極めて日本的でアンチグローバル体質の任天堂との、モノ作りへのアプローチの違いが本質的にかみ合わない事がその原因でした。
ただし鎖国するだけではありません。「長崎出島のように少しだけ開いて、必要な情報だけを入れていく」。そこが長年のノウハウなのだと、先のキーマンは答えています。

判りやすいアプローチと判りにくいアプローチ

それでは欧米的なモノ作りとはどういうことなのでしょうか。
それは製品のセールスポイントが明快で判りやすいということで、最先端 、高性能、多機能などがまさにそれです。
たとえば開発期間が1年、開発予算が1億円で、10の機能が搭載できるとしたら、そのすべてを盛り込む。そのほうが製品の発表会などでセールスポイントが判りやすい。
しかし、それだけに他者との競争が激化するため、常に技術革新に邁進しなければならず、ユーザー視点を忘れて技術者の自己満足に陥りやすくなります。
また機能競争によってむやみな多機能化が進んでしまい、ここにもユーザー目線が抜け落ちてしまう。製品ニーズを探るべく広くワールドワイドにマーケティングを行っていくわけですが、広く大多数に意見を求めるということは均一化した製品になりやすいということでもあり、すべての製品がどこか見たようなものになってしまう。
そこで差別化のためにさらなる多機能化に拍車をかけていくこととなり、結果として「使わない機能がたくさんある」というストレスに繋がっていくわけです。

かつての家電は生活必需品でしたから、多少使いにくくてもユーザーは使ってくれましたが、現在のように必要な家電がいきわたってしまった状況で、どれも似たようなものであり、かつ使い勝手の悪い製品など売れるはずもないのです。
任天堂の場合、1年、1億で製品を開発して10の機能が盛り込めるとしても、まずユーザー目線で本当に必要と思われる機能5つに絞ります。そして、その5つの機能が心地よく使えることに半分の時間と予算を使うのです。
できた製品は売りポイントが5つしかなく、その5つにしても体験として使い込んでみなければ良さは理解されません。要するに製品発表会などでは理解されにくいアプローチなのです。
このことが製品発表会などでマスコミを常に困惑させる理由ともなっています。

しかし、それが自覚して行われていることは任天堂のCMをみれば明らかです。すべてのCMは製品の特徴や機能を押しだすものではなく、誰か（タレント）がその製品を触って楽しんでいるものしかありません。
これは自社の製品は「使ってもらうことでしか、その良さはアピールできない」ということを知っているからです。
今はユーザーも賢くなっていて、製品の印象やカタログだけで商品を買うようなことはしません。
ましてや機能自体がなんだかよくわからない物になっているのであればなおさら、インターネットによるユーザーの意見や口コミなどを参考にして製品購入を決めていることでしょう。

そうなると重要なのは本当に必要な機能が快適に使えるかどうかなのです。触れるということ自体が心地よい、触っていて居心地がいいから何度も触りたい、言い換えればインタラクティブ（双方向）ということ自体が楽しい、ということがいまの製品に求められているのであり、それを実現するにはハードとソフトの徹底的なシナジーを追求しなければ不可能なのです。
現在の日本のIT、家電メーカーはそれができる体制になっておらず、これこそが任天堂が他社との連携に失敗してきた理由そのものなのです。

ゲームニクスとは何か

ここまでは任天堂の会社としてのアンチグローバルな体質が、誰も思いつかないような独創的な製品を生み出し、結果として「ブルー・オーシャン市場」の創出を可能にしてきたことを述べてきましたが、ここからは具体的なソフト作りへと視線を変えてみます。
任天堂の製品の〝手触り感の良さ?を実現させているのが「ゲームニクス」というノウハウです。マニュアルを読まなくても直感的に操作ができて、思わず使い込みたくなってしまう、そんな方法論を試行錯誤のうえ、長年かけて蓄積してきました。

よく「子供がゲームを始めると何時間も夢中になり、なにも手につかなくなって困る」というお母さんの言葉を聞きますが、なにも「ゲーム」という「魔物」めいた物がそこにあるわけではありません。｢人を夢中にさせるノウハウ｣が詰め込まれている結果であり、そのノウハウが｢ゲームニクス｣（GAME-NICS：ゲームのエレクトロニクス、ゲームを作る上での技術という意味の造語）なのです。

スーパーマリオクラブというチェック機能がユーザー目線でのモノ作り体質を作った

もともとゲームというメディアはアメリカで誕生しました。
1971年、「PONG」というアーケードゲームがヒットして市場が生まれ、197 7年にアタリ社から発売された「ATARI 2600」というカセット交換式の家庭用ゲーム機は1982年の段階でアメリカの4家庭に1台という驚異の普及率となり、ゲーム市場が確立しました。
日本のファミリーコンピュータ（以後ファミコン）の発売が1983年ですから、ずいぶん前のことになります。しかし当時5億ドルとまで言われたゲーム市場は1985年に突然崩壊します。経済用語として「アタリショック」と言われた事件です。

1983年にファミコンを発売し、1985年の「スーパーマリオブラザース」の発売によって大ヒットとなっていた頃、任天堂はファミコンのアメリカでの販売を検討していました。そこで任天堂は「アタリショック」の原因を独自に分析し、「アタリショック」の最大の原因は粗悪なソフトが大量に市場に出回ったためと判断したのです。そこで社内に作られた組織が「スーパーマリオクラブ」でした。
スーパーマリオクラブには、老若男女・ゲーム初心者からマニアまで、200名程度のユーザー代表がアルバイトとして登録されています。

ソフトが出来上がるとスーパーマリオクラブの中から選出された20名ほどにA4一枚程度の説明書だけを渡してゲームをしてもらい、最終的に点数がつけられます。この点数が「80点以上でないと、自社タイトルについては発売しない」という縛りがかけられたのです。
あらゆるユーザーに「良い」と言ってもらわなければならないわけですから、ゲームディレクターにとって脅威的なことでした。本当にお客さん目線で作らなければ高得点は得られないため、ゲームクリエーションの中での「作り手のエゴ」は全く通用しなくなったのです。
スーパーマリオクラブはソフトの品質を管理するためにスタートしたのですが、この審査過程の中で任天堂が発見していったのは、「ゲームの面白さも重要だが、それと同等に操作性が大切である」ということでした。
どんなに面白いゲームでも「なにをしたらよいかわからない」「どう操作すればよいかわからない」では、誰もゲームを続けてくれず、ゲームの面白さに到達する前に止めてしまうからです。
マニュアルを読まなくてもプレイできてしまう、段階的に攻略法を学習してクリアできてしまう、長時間にわたって集中してハマってしまう││こういったユーザー中心主義の優れた操作性の方法論が何十年間にもわたって蓄積していくことになります。
これが「ゲームニクス」というノウハウなのです。社長が岩田氏になってからは特にこの「ゲームニクス」という点に注力して製品を開発していますので、「DS」や「Wii」の成功もこの基本姿勢によります。